将以上各项评审价格加到投标价上去后，累计金额即为该标书的评标价。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
标底是设备的预期价格，是衡量投标单位标价的标准，是发包方财务准备的依据，也是评标的准备工作。正确确定设备标底，对筹集资金，正确选择供货单位，形成合理的合同价，都具有十分重要的意义。
招标单位根据招标文件和初步设计的要求，了解市场价格及供求关系，分类分次认真核算，做出相对准确的标底做为评标依据。标底在开标之前应严加保密，不得泄漏。否则将无法正确地对投标单位进行综合评比和优选，给评标工作造成被动，也就意味着招标工作的失败。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。本次项目采购就是采用综合评标法，综合考虑了投标价、运费、交货期、付款条件、售后服务、设备性能这6个方面的价格成本后，选择了评标价最低的一个供应商。
2·3采购合同签署
选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。这一环节重点在于制定采购的测试、验收及售后服务的细节。详细的采购合同是今后作为项目经理综合调度的“宪法”，合同中定义不清楚或者不定义，在项目建设时，项目经理就无法控制各个供应商。
从法律之外，也许可以通过人际关系或者公司合作关系，促成有效的合作。但笔者认为最直接有效的还是采购合同。在此笔者想多提一些见解。在我国的信息项目建设时，项目经理往往从技术岗位上提升上来，对市场、合同知识了解不多，我特别提醒的是，作为项目经理，这方面知识十分重要。
项目管理知识体系中，也单独分出一章合同知识。对于信息项目采购，其又添加很多专业知识在其中。对于采购的产品及服务，其功能、性能、质量、实施、部署、测试、验证、验收，每一个环节都需要详细的规定。如果说前面段落将的都是草稿，那么合同就采购计划、采购分析、采购工作说明书、采购选择结果的综合产出正式文稿就是采购合同。
笔者在提及项目采购过程中，详细做了合同制定。事后证明，这个工作十分重要。有的供应商推委责任，或者相互推委，这时就拿出合同，让他们老老实实地做事，项目才得以顺利进行。
2·4合同管理
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调：
①授权供应商一直以来，环境、房型、价格这些正是购房者买房时关注的重点，如今人们买房已不是只注重这些，一项新的参考指标也逐渐为购房者所接受，那就是小区的物业在适当的时间进行工作；
②监控供应商成本、进度计划 房地产物业管理价值分析和技术绩效；
③检查和核实分包商产品的质量；
④变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更；
⑤根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系；
⑥采购审计；
⑦正式验收和合同归档。
这一部分相对比较轻松了，只要根据合同要求，监督供应商的到货时间和质量就可以了。设备到货并通过到货验收后，整个项目的采购过程就算是大功告成了。
以上就是笔者在采购管理的基本过程。但在实际应用中，也出现一些不足之处。其主要有：
①采购分析难以100%精确，还是存在一些遗漏，尚需要在实际的实施中微微调整；
②各供应商合同不能完全成为调度的“宪法”，有时需要通过谈判、相互让步。这两点在采购管理执行时，需要作为技巧来学习，以让自己的采购管理技术及技巧更加完善。
最后，笔者想说明的是采购管理是信息项目管理知识体系重要的一章。做好采购分析，明确采购内容制定采购工作说明书，同时制定采购顺序，最后还要制定好采购合同。
